Zanim polskie fundacje zbudują kapitał, warto ustalić, jak ma pracować

Rozmowa o filantropii toczy się wokół pieniędzy, które fundacje wydają. Rzadko mówi się o pieniądzach ulokowanych w ich portfelach inwestycyjnych.

Zwrócił na to uwagę Paul Ronalds, szef platformy inwestycyjnej Save the Children, w artykule Philanthropy Is Too Small to Save the World opublikowanym w Stanford Social Innovation Review. Punktem wyjścia jest załamanie finansowania pomocy rozwojowej, która w ubiegłym roku spadła o 23,1 procent, do poziomu z 2015 roku i jest to największy spadek w historii pomiaru.

Ronalds wyciąga z tego wniosek zaskakujący jak na osobę, która zawodowo zajmuje się pozyskiwaniem kapitału filantropijnego: na tę skalę potrzeb filantropia jest za mała i nigdy nie zgromadzi wystarczających środków. Pomoc rozwojowa i filantropia razem dostarczają jednego na każde dwadzieścia dolarów potrzebnych do realizacji celów zrównoważonego rozwoju.

Na czym polega problem

Skoro środków nie przybędzie, pozostaje pytanie o to, jak pracują te, które są już do dyspozycji. Większość majątku fundacyjnego w USA jest ulokowana tak, aby pracował przede wszystkim na stopę zwrotu, często w aktywach, których nikt nie sprawdził pod kątem spójności z programami fundacji. Może więc być i tak, że fundacja działająca na rzecz zdrowia publicznego finansuje swoje programy z portfela, w którym ma spółki działające wprost przeciw jej misji.

Alternatywa

Australijska Paul Ramsay Foundation pokazuje, jak może wyglądać inne podejście. Objęła logiką „total impact” politykę inwestycyjną całego funduszu żelaznego organizacji (endowment). Przyjęła cel, zgodnie z którym jedna piąta całego portfela ma być docelowo ulokowana w inwestycjach o mierzonym efekcie społecznym, czyli takich, które oprócz zwrotu finansowego przynoszą mierzalny i weryfikowalny rezultat społeczny.

W modelu total impact fundacja ocenia całość swojego majątku pod kątem misji. Każda klasa aktywów konfrontowana jest z tymi samymi pytaniami: po co jest trzymana, czy szkodzi celowi, jest wobec niego obojętna, czy pracuje na cel. Nie oznacza to, że cały majątek trafia w inwestycje impaktowe, ale że cały majątek jest oceniany pod kątem misji. Natomiast konkretny cel, np. dwadzieścia procent portfela w inwestycjach o mierzonym efekcie społecznym, to najbardziej zaangażowana część tak ułożonej polityki.

„Total impact” nie jest jednak rozwiązaniem bezkosztowym. Inwestycja o mierzonym efekcie społecznym może przynieść niższy zwrot niż inwestycja czysto rynkowa, a niższy zwrot to mniejszy budżet na granty w kolejnych latach. To wymaga od zarządu, aby świadomie na ten kompromis się zgodził ze wszystkimi jego konsekwencjami. Pozostaje też pytanie o mierzalność efektów. Łatwo jest zadeklarować, że portfel będzie „pracował na misję”, trudniej jest to wykazać pokazując konkretne rezultaty, i liczby.

Pytania, które porządkują myślenie o inwestowaniu

Do tego modelu można dojść stopniowo. Na początek wystarczą trzy pytania, które zarząd fundacji dysponującej majątkiem może sobie zadać.

• Czy polityka inwestycyjna jest spisana i co, poza stopą zwrotu, ma osiągać?
• Czy horyzont zobowiązań wobec beneficjentów mieści się w horyzoncie zabezpieczonego już finansowania?
• Czy ktokolwiek sprawdził, czy portfel inwestycyjny nie stoi w sprzeczności z celem statutowym?

Jak to wygląda w Polsce

Te pytania zakładają istnienie kapitału, a w Polsce właśnie tego brakuje. Biuro Maklerskie PKO BP policzyło, że przez ostatnie trzydzieści lat kapitał żelazny utworzyło w kraju zaledwie kilka podmiotów. Reszta sektora działa w modelu, w którym pieniądze zebrane w danym roku wydaje się w tym samym roku, a horyzont planowania wyznacza cykl grantowy.

To się zaczyna zmieniać i to sam rynek finansowy te zmiany proponuje. Biuro Maklerskie PKO BP zapowiedziało usługę zarządzania funduszami żelaznymi dla fundacji i uczelni, a pierwsze umowy mają być podpisane jeszcze w tym roku. W tym samym czasie po raz pierwszy na taką skalę pierwsze pokolenie polskich przedsiębiorców przekazuje majątki następnemu pokoleniu, porządkując aktywa z myślą o kolejnych. Mamy rzadką sytuację, w której rozmowa o tym, jak powinien pracować kapitał filantropijny w Polsce, wyprzedziła jego powstanie. Doradcy sukcesyjni, kancelarie i banki są w wyjątkowej sytuacji, mogą zaproponować fundatorom zasady zarządzania tym kapitałem, zanim ich klienci pójdą utartymi ścieżkami. W krajach, które już przeszły tę drogę, zmiana raz przyjętych schematów inwestycyjnych zajęła kilkadziesiąt lat.

Foto: iStock/Diy13